OKR、KPI、目標：それぞれの役割を10人チームの例で理解する

目標：方向

目標は、特定の形式を持たない意図の表明です。「英国の独立系クリニックにとって標準のツールになる」「今年中にモバイルアプリを出す」「2か月目に顧客を失うのをやめる」。目標が役立つのは短く記憶に残るからで、弱いのも同じ理由からです。2人が目標には同意していても、何をもって達成とするかで完全に食い違うことがあります。

目標に数字は要りません。必要なのは責任者と大まかな期間です。失敗するのは、チームに12個の目標があり、今期に重要な3つを誰も言えないときです。

10人チームの例。 「新規顧客が電話を必要としないほどオンボーディングを良くする」。明確な方向です。どうやって分かるのかについては何も言っておらず、それを補うのが残りの2つの形式です。

KPI：見続ける数字

重要業績評価指標は、事業の健全性を反映するため継続的に追跡する指標です。月次経常収益、解約率、アクティブ顧客数、サポートの応答時間、現金の残存期間、月あたりの成約数など。KPIに期限はありません。現在値と履歴があり、たいていは注意を促すしきい値があります。

KPIは運用上のものです。何かが変わっていようといまいと毎週見るもので、変化が起きたときに早く気づくのが目的です。それ自体は目標値ではありません。「解約率」はKPIで、「3月までに解約率を2%に下げる」はその上に作られた目標値です。

10人チームの例。 月次解約率を毎週追い、3%に線を引く。今期は誰も具体的に取り組んでいませんが、線を越えれば誰かが取り組みます。

OKR：測定可能な成果を伴う目標

目標と主要な成果（Objectives and Key Results）は、インテルでのアンディ・グローブの経営手法に由来し、それをGoogleに持ち込んだジョン・ドーアが2018年の著書『Measure What Matters』で広く紹介しました。形式は単純です。

• 目標（Objective）：通常は四半期である固定期間に達成したいことを、定性的で意欲を引き出す言葉で述べたもの。
• 2〜5個の主要な成果（Key Results）：達成されれば目標が達成されたことを意味する、測定可能な成果。それぞれに数値と基準値があります。

規律は主要な成果にあります。それはタスクではなく成果でなければなりません。「新しいオンボーディングフローをリリースする」はタスクです。「新規顧客の70%がサポートに電話せずにセットアップを完了する。現状40%」は成果です。チームはすべてのタスクを終えても成果を逃すことがあり、OKRはそれを見えるように設計されています。

OKRには組み込みのリズムもあります。期間の初めに設定し、定期的にチェックインし、最後に採点します。採点は罰ではなく正直さのためのもので、野心的な目標値で0.7という採点は普通の結果です。すべてが1.0なら、目標値が安全すぎたことが多いです。

10人チームの例。

目標： 新規顧客が私たちの手を借りずに成功する。

主要な成果、第1四半期：

1. 新規ワークスペースの70%が24時間以内にセットアップを完了する。現状40%。
2. 新規顧客あたりのオンボーディング関連サポートチケットが1.8件から0.5件に減る。
3. 2か月目の継続率が78%から88%に上がる。

最初の節の目標がOKRの目標になり、2番目の節のKPI（解約率を2か月目の形にしたもの）が主要な成果になっていることに注目してください。3つの形式は競合していません。同じ関心事を異なる精度で表したものです。

OKR、KPI、目標の比較

3つの組み合わせ方

小さな会社にとって実用的なのは階層構造です。目標が年の物語を決めます。KPIはその下で常に動き、何かに注意が必要なときに知らせます。OKRは四半期ごとに、意図的に押し進める1つか2つを選ぶ方法で、主要な成果はすでに見ているKPIから借りてきます。

これで作業は小さく保てます。OKRのために新しい指標を発明するのではなく、既存の指標から動かしたいものを選び、目標値を決めるだけです。四半期が終わればKPIは動き続け、OKRは採点して閉じるか、新しい数値で次の四半期に持ち越します。

私たちが最もよく見る間違いは、3つを別々の仕組みとして運用することです。誰も開かない目標のページ、誰も読まないKPIダッシュボード、レビューの前週にだけ更新されるOKRのスプレッドシート。対処は、主要な成果を元になる指標の隣に置き、同じ週次チェックで両方を見ることです。

スタートアップがOKRを見送るべきとき

OKRは調整のための道具です。十分な人数が十分な数の物事に取り組んでいて、共有された成果のリストがなければ労力が散らばる、という状況で初めてコストに見合います。その手前では余計な負担であり、同じ規模のチームに聞かれれば私たちははっきりそう言います。

次に当てはまるなら、今はOKRを見送ってください。

• 8人程度より少なく、同じチャンネルにいる。 今月何が重要かは全員がすでに知っています。書かれた目標は、すでに起きている会話に儀式を加えるだけです。
• 繰り返すべきことをまだ見つけていない。 プロダクトマーケットフィット以前は、毎四半期の正直な目標は「見つけ出す」であり、探索のための主要な成果はほとんどが作り話になります。代わりにインプット（会話、実験）と1〜2個のKPIを追ってください。
• 優先順位が数週間ごとに変わる。 3週目に書き直される四半期OKRは、設定と書き直しのコストをかけて何も返しません。
• 誰もチェックインしない。 最初と最後の2回しか見られないOKRは、書式が増えただけの目標です。

次のうち2つ以上が当てはまるようになったらOKRを導入してください。チームが1つか2つより多い、他の人が何に取り組んでいるかに驚くことがある、創業者がすべての決定に関われない、投資家や取締役会が四半期ごとの目標値と結果を見たがっている。その時点で、この形式は置き換える会議より安くつくので元が取れます。

私たちがOKRを見える状態に保つ方法

私たちは自社プロダクトに5〜10人のチームで取り組んでおり、この件では行ったり来たりしてきました。落ち着いたのは、四半期に1〜2個の目標、それぞれにすでに追跡している数字から取った3つの主要な成果、そして隔週の短いチェックインで各主要な成果の責任者が現在値と1文の背景を更新する、というやり方です。

私たちはこれをAtrix、自分たちのワークスペースに置いています。仕事と数字がすでにそこにあるからです。Atrix Goalsは目標とその主要な成果を保持し、それぞれに基準値、目標値、現在値があり、チェックインは新しい値とメモを記録して履歴を残します。目標はそれに仕えるプロジェクトや課題の隣にあり、スライドではなくそこで管理する理由はそれに尽きます。構造は素朴です。自動採点はなく、組織図に沿った目標のカスケードもなく、外部ツールからKPIを引いてくるダッシュボードもありません。チェックインは人が数字を打ち込むことです。集計やアライメントマップのあるOKRソフトウェアが欲しいチームには、専用ツールのほうが多くのことをします。目標を仕事と同じ場所に置きたいチームにはこれで十分で、目標設定テンプレートが私たちの出発点でした。

FAQ

OKRとKPIの違いは何ですか

KPIは健全性を判断するために継続的に監視する指標で、期限はありません。OKRは固定期間の目標で、2〜5個の測定可能な主要な成果を持ちます。主要な成果はKPIの上に作られることが多く、KPIが「解約率」なら、主要な成果は「第2四半期末までに解約率を3%から2%に下げる」です。

OKRは目標と同じですか

いいえ。目標は必須の形式を持たない方向です。OKRは特定の形で書かれた目標で、定性的な目標に測定可能な主要な成果と期限を加えたものです。すべてのOKRは目標を含みますが、ほとんどの目標はOKRではありません。

KPIは主要な成果になりえますか

はい、むしろそうあるべきです。主要な成果とは、基準値、目標値、期日を付けたKPIです。すでに追跡している指標から主要な成果を選ぶと、OKRの運用コストが低く保たれ、チェックインが正直になります。

小さなチームはいくつOKRを持つべきですか

会社全体で四半期に1〜3個の目標、それぞれに2〜5個の主要な成果です。それ以上になると、この形式が与えるはずの集中が消えます。10人のチームはたいてい1〜2個が最もうまくいきます。

スタートアップにOKRは必要ですか

初期には不要です。8人程度未満、プロダクトマーケットフィット以前、優先順位が毎週変わる状況では、OKRは調整の利益なしに儀式を増やします。少数のKPIを追い、1〜2個の素朴な目標を持ってください。複数のチームや外部の取締役会が四半期の成果の共有リストを必要とするようになったらOKRを導入します。

OKRを考案したのは誰ですか

この手法はインテルのアンディ・グローブに由来します。ジョン・ドーアがそこで学び、Googleに持ち込み、2018年の著書『Measure What Matters』で紹介しました。多くのチームがこの形式に初めて出会うのはこの本です。

次のステップ

形式と採点についての注記は用語集のOKRのエントリで確認し、OKRテンプレートを使って3つの主要な成果を持つ目標を1つ書いてください。必要な数字がすでにワークスペースにあるなら、目標をその隣に置き、隔週でチェックインしてください。