OKR, KPI, 목표: 각각 무엇을 위한 것인지, 10인 팀 예시로 보기

목표: 방향

목표는 특정한 형식이 없는 의도의 진술입니다. "영국 독립 클리닉의 기본 도구가 된다", "올해 모바일 앱을 출시한다", "두 번째 달에 고객을 잃는 것을 멈춘다". 목표는 짧고 기억하기 쉬워서 유용하고, 같은 이유로 약합니다. 두 사람이 목표에는 동의하면서 무엇을 달성으로 볼지에는 완전히 다른 생각을 가질 수 있습니다.

목표에 숫자는 필요 없습니다. 담당자와 대략적인 기간이 필요합니다. 실패하는 경우는 팀에 목표가 열두 개 있는데 이번 분기에 중요한 세 개가 무엇인지 아무도 말하지 못할 때입니다.

10인 팀 예시. "신규 고객이 통화가 필요 없을 만큼 온보딩을 좋게 만든다." 분명한 방향입니다. 어떻게 알 수 있는지는 말하지 않으며, 그것이 나머지 두 형식이 더하는 부분입니다.

KPI: 지켜보는 숫자

핵심 성과 지표는 사업의 건강을 반영하기 때문에 지속적으로 추적하는 지표입니다. 월간 반복 매출, 이탈률, 활성 고객 수, 지원 응답 시간, 현금 런웨이, 월별 성사 건수 등입니다. KPI에는 기한이 없습니다. 현재 값, 이력, 그리고 보통 주의를 촉발하는 임계값이 있습니다.

KPI는 운영적입니다. 무언가 바뀌든 아니든 매주 보며, 핵심은 무언가 바뀌고 있을 때 일찍 알아차리는 것입니다. 그 자체로 목표치는 아닙니다. "이탈률"은 KPI이고, "3월까지 이탈률을 2%로 낮춘다"는 그 위에 세운 목표치입니다.

10인 팀 예시. 월간 이탈률을 매주 추적하고 3%에 선을 긋습니다. 이번 분기에 누구도 구체적으로 거기에 매달리지 않지만, 선을 넘으면 누군가 매달리게 됩니다.

OKR: 측정 가능한 결과가 있는 목표

목표와 핵심 결과(Objectives and Key Results)는 인텔에서 앤디 그로브가 실천한 경영 방식에서 왔고, 이를 구글에 가져가 2018년 저서 "Measure What Matters"에 정리한 존 도어를 통해 널리 퍼졌습니다. 형식은 단순합니다.

• 목표(Objective): 보통 한 분기인 고정 기간에 달성하고 싶은 것을 정성적이고 동기를 주는 말로 진술한 것.
• 두 개에서 다섯 개의 핵심 결과(Key Results): 달성되면 목표가 이루어졌음을 뜻하는 측정 가능한 결과. 각각 숫자와 기준값이 있습니다.

규율은 핵심 결과에 있습니다. 핵심 결과는 과업이 아니라 결과여야 합니다. "새 온보딩 흐름을 출시한다"는 과업입니다. "신규 고객의 70%가 지원 통화 없이 설정을 완료한다, 현재 40%"는 결과입니다. 팀이 모든 과업을 끝내고도 결과를 놓칠 수 있으며, OKR은 그것을 드러내도록 설계되었습니다.

OKR에는 내장된 주기도 있습니다. 기간 시작에 설정하고, 정기적으로 점검하고, 끝에 채점합니다. 채점은 징벌이 아니라 정직을 위한 것입니다. 야심찬 목표치에서 0.7은 정상적인 결과이고, 모든 항목이 1.0이면 보통 목표치가 너무 안전했다는 뜻입니다.

10인 팀 예시.

목표: 신규 고객이 우리가 손을 잡아주지 않아도 성공한다.

핵심 결과, 1분기:

1. 신규 워크스페이스의 70%가 24시간 안에 설정을 완료한다. 현재 40%.
2. 신규 고객당 온보딩 지원 티켓이 1.8건에서 0.5건으로 줄어든다.
3. 두 번째 달 유지율이 78%에서 88%로 오른다.

첫 번째 절의 목표가 OKR의 목표가 되었고, 두 번째 절의 KPI(두 번째 달 형태의 이탈률)가 핵심 결과가 되었다는 점에 주목하세요. 세 형식은 경쟁하지 않습니다. 같은 관심사를 다른 정밀도로 표현한 것입니다.

OKR vs KPI vs 목표: 비교

셋이 함께 맞물리는 방식

작은 회사에 실용적인 배치는 층 구조입니다. 목표가 한 해의 이야기를 정합니다. KPI는 그 아래에서 늘 돌아가며 무언가 주의가 필요할 때 알려줍니다. OKR은 분기마다 의도적으로 밀어붙일 한두 가지를 고르는 방법이며, 핵심 결과는 이미 지켜보는 KPI에서 빌려옵니다.

이렇게 하면 일이 작게 유지됩니다. OKR을 위해 새 지표를 발명하지 않고, 기존 지표 중 움직이고 싶은 것을 골라 목표치를 붙일 뿐입니다. 분기가 끝나면 KPI는 계속 돌아가고, OKR은 채점되어 닫히거나 새 숫자로 다음 분기에 이월됩니다.

우리가 가장 자주 보는 실수는 셋을 별개 시스템으로 운영하는 것입니다. 아무도 열지 않는 목표 페이지, 아무도 읽지 않는 KPI 대시보드, 리뷰 전주에만 갱신되는 OKR 스프레드시트. 해결책은 핵심 결과를 그것이 나온 지표 옆에 두고, 같은 주간 점검에서 둘을 함께 보는 것입니다.

스타트업이 OKR을 건너뛰어야 할 때

OKR은 조율 도구입니다. 공유된 결과 목록 없이는 노력이 흩어질 만큼 충분히 많은 사람이 충분히 많은 일을 할 때 비로소 비용값을 합니다. 그 지점 아래에서는 부담이며, 우리 규모의 팀이 묻는다면 그렇게 솔직히 말할 것입니다.

다음에 해당하면 지금은 OKR을 건너뛰세요.

• 여덟 명 안팎보다 적고 같은 채널에 있다. 이번 달 무엇이 중요한지 이미 모두가 압니다. 문서화된 목표는 이미 일어나고 있는 대화에 의식을 더할 뿐입니다.
• 반복할 것을 아직 찾지 못했다. 제품-시장 적합성 이전에는 매 분기 정직한 목표가 "알아내기"이고, 탐색을 위한 핵심 결과는 대부분 지어낸 것입니다. 대신 투입(대화, 실험)과 KPI 한두 개를 추적하세요.
• 우선순위가 몇 주마다 바뀐다. 3주 차에 다시 쓰는 분기 OKR은 설정과 재작성 비용만 들이고 아무것도 돌려주지 않습니다.
• 아무도 점검하지 않는다. 시작과 끝 두 번만 보는 OKR은 서식만 추가된 목표입니다.

다음 중 둘 이상이 참이 되면 OKR을 도입하세요. 팀이 한두 개보다 많다, 다른 사람이 무엇을 하는지에 놀란다, 창업자가 모든 결정에 참여할 수 없다, 투자자나 이사회가 분기별 목표치와 결과를 보고 싶어 한다. 그 시점에서는 이 형식이 대체하는 회의보다 싸기 때문에 비용을 스스로 갚습니다.

우리가 OKR을 보이게 유지하는 방법

우리는 자체 제품에 다섯에서 열 명의 팀으로 일하며, 이 문제를 두고 왔다 갔다 했습니다. 정착한 방식은 분기당 한두 개의 목표, 각각 이미 추적하는 숫자에서 가져온 핵심 결과 세 개, 그리고 격주로 각 핵심 결과 담당자가 현재 값과 맥락 한 문장을 갱신하는 짧은 점검입니다.

우리는 이것을 우리 워크스페이스인 Atrix에 둡니다. 일과 숫자가 이미 거기 있기 때문입니다. Atrix Goals는 목표와 핵심 결과를 담고, 각각 기준값, 목표치, 현재 값이 있으며, 점검은 새 값과 메모를 기록해 이력을 남깁니다. 목표는 그것에 기여하는 프로젝트와 이슈 옆에 있으며, 슬라이드가 아니라 거기서 하는 이유는 그것이 전부입니다. 구조는 단순합니다. 자동 채점이 없고, 조직도를 따라 목표를 계단식으로 내리지 않으며, 외부 도구에서 KPI를 끌어오는 대시보드도 없습니다. 점검은 사람이 숫자를 입력하는 것입니다. 집계와 정렬 맵이 있는 OKR 소프트웨어를 원하는 팀에는 전용 도구가 더 많은 것을 합니다. 목표를 일과 같은 자리에 두고 싶은 팀에는 이것으로 충분하며, 목표 설정 템플릿이 우리의 출발점이었습니다.

FAQ

OKR과 KPI의 차이는 무엇인가요?

KPI는 건강을 판단하기 위해 지속적으로 감시하는 지표로 기한이 없습니다. OKR은 고정 기간의 목표로 두 개에서 다섯 개의 측정 가능한 핵심 결과를 가집니다. 핵심 결과는 흔히 KPI 위에 세워집니다. KPI가 "이탈률"이라면 핵심 결과는 "2분기 말까지 이탈률을 3%에서 2%로 낮춘다"입니다.

OKR은 목표와 같은 것인가요?

아니요. 목표는 필수 형식이 없는 방향입니다. OKR은 특정한 형태로 쓴 목표로, 정성적 목표에 측정 가능한 핵심 결과와 기한을 더한 것입니다. 모든 OKR은 목표를 담고 있지만, 대부분의 목표는 OKR이 아닙니다.

KPI가 핵심 결과가 될 수 있나요?

네, 보통 그래야 합니다. 핵심 결과는 기준값, 목표치, 날짜가 붙은 KPI입니다. 이미 추적하는 지표에서 핵심 결과를 고르면 OKR 운영 비용이 낮게 유지되고 점검이 정직해집니다.

작은 팀은 OKR을 몇 개 가져야 하나요?

회사 전체로 분기당 한 개에서 세 개의 목표, 각각 두 개에서 다섯 개의 핵심 결과입니다. 그 이상이면 이 형식이 주려는 집중이 사라집니다. 열 명 팀은 보통 한두 개가 가장 잘 맞습니다.

스타트업에 OKR이 필요한가요?

초기에는 아닙니다. 여덟 명 안팎 미만이거나, 제품-시장 적합성 이전이거나, 우선순위가 매주 바뀔 때 OKR은 조율 이득 없이 의식만 더합니다. 소수의 KPI를 추적하고 한두 개의 단순한 목표를 유지하세요. 여러 팀이나 외부 이사회가 분기 결과의 공유 목록을 필요로 할 때 OKR을 도입하세요.

OKR은 누가 만들었나요?

이 방식은 인텔의 앤디 그로브에게서 왔습니다. 존 도어가 거기서 배워 구글에 도입했고, 2018년 저서 "Measure What Matters"에 정리했습니다. 대부분의 팀이 이 형식을 처음 만나는 곳이 그 책입니다.

다음 단계

형식과 채점 참고 사항은 용어집의 OKR 항목을 읽고, OKR 템플릿으로 핵심 결과 세 개가 있는 목표 하나를 써 보세요. 필요한 숫자가 이미 워크스페이스에 있다면 목표를 그 옆에 두고 격주로 점검하세요.