OKR, KPI et objectifs : à quoi sert chacun, avec des exemples pour une équipe de 10
Un objectif est une direction, un KPI un chiffre que l'on surveille, un OKR un objectif avec des résultats mesurables et une échéance.
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Un objectif dit où vous voulez arriver. Un KPI est un chiffre que vous surveillez en continu pour savoir si l'entreprise va bien. Un OKR est un objectif rédigé avec deux à cinq résultats clés mesurables et une échéance, pour qu'au bout d'un trimestre vous puissiez dire simplement si vous y êtes arrivé. Les KPI surveillent ; les OKR poussent ; les objectifs orientent. La plupart des petites équipes ont besoin de KPI, de quelques objectifs, et d'OKR seulement une fois l'équipe assez grande pour que, sans eux, chacun tire dans une direction différente.
Voilà toute la distinction. La suite donne un exemple concret de chacun pour une équipe de 10 personnes, un tableau comparatif, les raisons de sauter les OKR quand on est petit, et la façon dont nous gardons les nôtres visibles sans en faire un rituel.
Les objectifs : la direction
Un objectif est une déclaration d'intention sans format particulier : « devenir l'outil par défaut des cliniques indépendantes au Royaume-Uni », « livrer l'application mobile cette année », « arrêter de perdre des clients au deuxième mois ». Les objectifs sont utiles parce qu'ils sont courts et mémorables, et faibles pour la même raison. Deux personnes peuvent être d'accord sur l'objectif et en désaccord complet sur ce qui compte comme l'avoir atteint.
Un objectif n'a pas besoin d'un chiffre. Il a besoin d'un responsable et d'un horizon approximatif. Il échoue quand une équipe en a douze et que personne ne peut dire lesquels, parmi trois, comptent ce trimestre.
Exemple pour une équipe de 10 personnes. « Rendre l'onboarding assez bon pour que les nouveaux clients n'aient pas besoin d'un appel. » C'est une direction claire. Elle ne dit rien sur la façon dont vous le saurez, et c'est ce qu'ajoutent les deux autres formats.
Les KPI : les chiffres que l'on surveille
Un indicateur clé de performance est une métrique que l'entreprise suit en continu parce qu'elle reflète sa santé : revenu mensuel récurrent, churn, clients actifs, délai de réponse du support, trésorerie disponible, affaires gagnées par mois. Un KPI n'a pas d'échéance. Il a une valeur actuelle, un historique et, en général, un seuil qui déclenche l'attention.
Les KPI sont opérationnels. Vous les regardez chaque semaine, que quelque chose change ou non, et le but est de remarquer tôt quand quelque chose change. Ils ne sont pas des cibles en eux-mêmes ; « churn » est un KPI, « ramener le churn à 2 % d'ici mars » est une cible construite dessus.
Exemple pour une équipe de 10 personnes. Le churn mensuel, suivi chaque semaine, avec une ligne à 3 %. Personne n'y travaille spécifiquement ce trimestre ; s'il franchit la ligne, quelqu'un s'y mettra.
Les OKR : des objectifs avec des résultats mesurables
Les objectifs et résultats clés viennent de la pratique de gestion d'Andy Grove chez Intel, et ont été largement diffusés par John Doerr, qui les a apportés à Google et les a décrits dans « Measure What Matters » en 2018. Le format est simple :
- Un objectif : une déclaration qualitative et motivante de ce que vous voulez atteindre sur une période fixe, en général un trimestre.
- Deux à cinq résultats clés : des résultats mesurables qui, s'ils sont atteints, signifient que l'objectif l'est. Chacun a un chiffre et une valeur de départ.
La discipline est dans les résultats clés. Ce doivent être des résultats, pas des tâches. « Lancer le nouveau parcours d'onboarding » est une tâche ; « 70 % des nouveaux clients terminent la configuration sans appeler le support, contre 40 % » est un résultat. Une équipe peut finir toutes les tâches et manquer le résultat, et l'OKR est conçu pour rendre cela visible.
Les OKR portent aussi une cadence intégrée : fixés au début de la période, suivis régulièrement, notés à la fin. La notation est honnête plutôt que punitive ; un résultat clé noté 0,7 est une issue normale pour une cible ambitieuse, et obtenir 1,0 partout signifie en général que les cibles étaient trop prudentes.
Exemple pour une équipe de 10 personnes.
Objectif : Les nouveaux clients réussissent sans qu'on les tienne par la main.
Résultats clés, T1 :
- 70 % des nouveaux espaces de travail terminent la configuration en 24 heures, contre 40 %.
- Les tickets de support d'onboarding par nouveau client passent de 1,8 à 0,5.
- La rétention au deuxième mois passe de 78 % à 88 %.
Remarquez que l'objectif de la première section est devenu l'objectif de l'OKR, et que le KPI de la deuxième (le churn, sous sa forme « deuxième mois ») est devenu un résultat clé. Les trois formats ne sont pas en concurrence ; c'est la même préoccupation à des niveaux de précision différents.
OKR, KPI et objectifs : la comparaison
| Objectif | KPI | OKR | |
|---|---|---|---|
| Ce que c'est | Une direction | Une métrique surveillée | Un objectif avec des résultats clés mesurables |
| A un chiffre | Pas nécessairement | Toujours | Chaque résultat clé en a un |
| A une échéance | Vaguement | Non ; c'est continu | Oui ; en général un trimestre |
| Change | Rarement | La métrique est permanente ; les seuils bougent | À chaque période |
| Répond à | Où allons-nous ? | Sommes-nous en bonne santé ? | Avons-nous fait bouger ce que nous avions choisi ? |
| Idéal pour | Donner à l'équipe une histoire commune | Repérer les problèmes tôt | Concentrer l'effort sur quelques résultats |
| Échoue quand | Il y en a trop, ou personne n'en est responsable | On le confond avec une cible | Les résultats clés sont des tâches, ou il y en a trop |
| Nombre typique pour 10 personnes | 2 à 4 permanents | 5 à 10 suivis chaque semaine | 1 à 3 objectifs par trimestre |
Comment les trois s'articulent
L'arrangement pratique pour une petite entreprise est en couches. Les objectifs fixent l'histoire de l'année. Les KPI tournent en dessous en permanence et signalent quand quelque chose demande attention. Les OKR sont la façon de choisir, chaque trimestre, sur quelle chose ou deux pousser délibérément, et ils empruntent leurs résultats clés aux KPI que vous surveillez déjà.
Cela garde le travail léger. Vous n'inventez pas de nouvelles métriques pour l'OKR ; vous choisissez celles qui existent déjà et que vous voulez faire bouger, et vous nommez la cible. À la fin du trimestre, le KPI continue de tourner, et l'OKR est noté et clos, ou reporté au trimestre suivant avec un nouveau chiffre.
L'erreur que nous voyons le plus souvent est de faire tourner les trois comme des systèmes séparés : une page d'objectifs que personne n'ouvre, un tableau de KPI que personne ne lit, et une feuille d'OKR mise à jour la semaine précédant la revue. Le remède est de placer les résultats clés à côté des métriques dont ils viennent et de regarder les deux dans le même point hebdomadaire.
Quand une startup devrait sauter les OKR
Les OKR sont un outil de coordination. Ils valent leur coût quand assez de personnes travaillent sur assez de choses pour que, sans liste partagée de résultats, l'effort se disperse. En dessous de ce point, ce sont des frais généraux, et nous le dirions franchement à toute équipe de notre taille qui poserait la question.
Sautez les OKR pour l'instant si :
- Vous êtes moins de huit environ et dans le même canal. Tout le monde sait déjà ce qui compte ce mois-ci. Un objectif écrit ajoute une cérémonie à une conversation qui a déjà lieu.
- Vous n'avez pas encore trouvé quoi répéter. Avant l'adéquation produit-marché, l'objectif honnête de chaque trimestre est « découvrir », et les résultats clés de la découverte sont surtout inventés. Suivez plutôt des entrées (conversations, expériences) et un ou deux KPI.
- Vos priorités changent toutes les quelques semaines. Un OKR trimestriel réécrit la troisième semaine vous a coûté la rédaction et la réécriture et n'a rien rendu.
- Personne ne fera de point. Un OKR regardé deux fois, au début et à la fin, est un objectif avec une mise en forme en plus.
Adoptez les OKR quand deux ou plus de ces conditions deviennent vraies : il y a plus d'une ou deux équipes, les gens sont surpris par ce sur quoi les autres travaillent, les fondateurs ne peuvent plus être dans chaque décision, ou un investisseur ou un conseil veut voir des cibles et des résultats trimestriels. À ce stade le format se rentabilise, parce qu'il coûte moins cher que les réunions qu'il remplace.
Comment nous gardons les nôtres visibles
Nous sommes une équipe de cinq à dix personnes sur nos propres produits, et nous avons fait des allers-retours sur la question. Ce qui s'est stabilisé pour nous : un ou deux objectifs par trimestre, chacun avec trois résultats clés tirés de chiffres que nous suivons déjà, et un court point toutes les deux semaines où le responsable de chaque résultat clé met à jour la valeur actuelle et une phrase de contexte.
Nous les gardons dans Atrix, notre espace de travail, parce que c'est là que le travail et les chiffres sont déjà. Atrix Goals contient un objectif avec ses résultats clés, chacun avec une valeur de départ, une cible et une valeur actuelle, et un point enregistre la nouvelle valeur et une note pour conserver l'historique. L'objectif est à côté des projets et des issues qui le servent, et c'est précisément pourquoi nous le faisons là plutôt que dans une diapositive. C'est une structure simple : pas de notation automatique, pas de cascade d'objectifs à travers un organigramme, pas de tableau de bord qui tire des KPI d'outils externes ; le point, c'est une personne qui tape un chiffre. Pour une équipe qui veut un logiciel d'OKR avec agrégations et cartes d'alignement, les outils dédiés font plus. Pour une équipe qui veut l'objectif au même endroit que le travail, cela suffit, et le modèle de fixation d'objectifs est ce par quoi nous avons commencé.
FAQ
Quelle est la différence entre un OKR et un KPI ?
Un KPI est une métrique surveillée en continu pour juger de la santé, sans échéance. Un OKR est un objectif pour une période fixe avec deux à cinq résultats clés mesurables. Les résultats clés sont souvent construits sur des KPI : le KPI est « churn », le résultat clé est « ramener le churn de 3 % à 2 % d'ici la fin du T2 ».
Les OKR sont-ils la même chose que les objectifs ?
Non. Un objectif est une direction sans format imposé. Un OKR est un objectif rédigé dans une forme précise : un objectif qualitatif plus des résultats clés mesurables et une échéance. Tout OKR contient un objectif ; la plupart des objectifs ne sont pas des OKR.
Un KPI peut-il être un résultat clé ?
Oui, et il devrait l'être en général. Un résultat clé est un KPI auquel on attache une valeur de départ, une cible et une date. Choisir les résultats clés parmi les métriques déjà suivies garde l'OKR peu coûteux à faire tourner et rend le point honnête.
Combien d'OKR une petite équipe devrait-elle avoir ?
Un à trois objectifs par trimestre, chacun avec deux à cinq résultats clés, pour toute l'entreprise. Au-delà, la concentration que le format est censé apporter disparaît. Une équipe de dix s'en sort en général mieux avec un ou deux.
Les startups ont-elles besoin d'OKR ?
Pas au début. En dessous de huit personnes environ, avant l'adéquation produit-marché, ou quand les priorités changent chaque semaine, les OKR ajoutent de la cérémonie sans bénéfice de coordination. Suivez une poignée de KPI et gardez un ou deux objectifs simples. Adoptez les OKR quand plusieurs équipes ou un conseil extérieur ont besoin d'une liste partagée de résultats trimestriels.
Qui a inventé les OKR ?
La pratique vient d'Andy Grove chez Intel. John Doerr l'y a apprise, l'a introduite chez Google et l'a décrite dans son livre de 2018 « Measure What Matters », où la plupart des équipes rencontrent le format pour la première fois.
Prochaine étape
Lisez l'entrée OKR du glossaire pour le format et une note sur la notation, puis écrivez un objectif avec trois résultats clés à l'aide du modèle d'OKR. Si les chiffres dont vous avez besoin sont déjà dans votre espace de travail, gardez l'objectif à côté d'eux et faites un point toutes les deux semaines.