La revisión semanal del fundador: una plantilla de 60 minutos los viernes que sí se mantiene

Por qué una revisión semanal supera al chequeo diario y al informe mensual

El día a día es demasiado frecuente. La mayoría de las cifras que importan en una empresa de cinco a quince personas apenas se mueven en un día, y acabas reaccionando al ruido. El mes es demasiado poco: un trato que se quedó en silencio en la primera semana está muerto en la cuarta, y alguien del equipo que lleva un mes pasándolo mal normalmente ya ha decidido irse.

La semana es la unidad más pequeña en la que ingresos, contratación y entregas muestran una señal. También es el ritmo natural del resto del trabajo del equipo: los ciclos terminan, las facturas salen, los candidatos responden.

El formato toma prestada una idea de Getting Things Done de David Allen, que prescribe una revisión semanal para estar "despejado, al día y creativo" sobre cada asunto abierto. La versión del fundador la restringe a los asuntos de la empresa en lugar de los personales, y añade una agenda fija, porque una revisión sin estructura es lo primero que se recorta cuando el viernes se complica.

La agenda de 60 minutos

Bloquea la hora en el calendario como evento recurrente con final estricto. Mantén el documento abierto en una segunda ventana. Los tiempos de abajo son los que usamos nosotros; el orden importa más que los minutos.

Si te pasas de tiempo cada semana, la solución no es un bloque más largo. Es un conjunto de cifras más pequeño o un pipeline que necesita poda.

Sección por sección: qué anotar

Cifras

Elige entre cuatro y seis cifras y mantenlas durante un trimestre entero. Para una empresa de software suelen ser ingresos recurrentes mensuales, saldo de caja y runway en meses, clientes nuevos esta semana, clientes perdidos esta semana y una métrica de uso que predice la retención (equipos activos semanales, ejecuciones iniciadas, asientos en uso). Para una agencia son horas facturables vendidas frente a capacidad, facturas pendientes a más de 30 días y caja.

Escribe la cifra, la diferencia con la semana anterior y una línea de causa si la diferencia es notable. Resiste la tentación de añadir una séptima métrica. Si quieres seguir algo nuevo, quita otra.

Pipeline

Recorre cada trato abierto que podría cerrarse este trimestre. Para cada uno: etapa, fecha del último contacto, siguiente acción y quién la tiene. Los tratos que duelen son los que nadie tocó esta semana; márcalos y decide si perseguir, aparcar o cerrar como perdido. Cerrar como perdido es un resultado, no un fracaso. Un pipeline de veinte tratos rancios es peor que uno de seis honestos.

Anota también el inbound al que no has respondido y las llamadas de descubrimiento reservadas para la próxima semana, para que el lunes empiece con el calendario ya entendido.

Personas

Esta es la sección que los fundadores se saltan, y la que más cuesta cuando se salta. Para cada persona: ¿está bloqueada por ti? ¿Lleva más carga de la que le toca? ¿Hizo algo esta semana que merezca un agradecimiento público el lunes? ¿Quién está de permiso la próxima semana y su trabajo tiene cobertura?

Limítalo a una o dos líneas por persona. Si una línea se convierte en un párrafo, eso es un 1:1 que agendar, no una nota que escribir.

Producto

Qué se entregó esta semana, en términos de cliente, no de números de ticket. Qué se retrasó, y si el retraso es un problema de alcance o de capacidad. Qué dijeron los clientes, citado directamente de soporte o de llamadas de ventas. Si trabajas con ciclos, apunta el burndown frente al objetivo y si lo que pasa al siguiente ciclo es razonable o una señal de que el ciclo estaba sobrecargado.

Próxima semana

Elige tres prioridades. Tres, no cinco. Cada una debe ser algo de lo que el viernes siguiente puedas decir si se hizo o no. "Mejorar el onboarding" no es una prioridad; "lanzar el nuevo flujo de invitaciones a todos los espacios de trabajo" sí lo es. Una de las tres debería ser normalmente una acción de pipeline, porque las ventas son lo que los fundadores posponen cuando el producto resulta más interesante.

La plantilla

Copia esto en una página y duplícalo cada semana. Nosotros guardamos todas las semanas en un mismo árbol de páginas anidadas, la más reciente arriba, para que el historial esté a un scroll de distancia.

Revisión semanal — semana del 2026-10-26

== Cifras
| Métrica | Esta semana | Semana pasada | Nota |
|---|---|---|---|
| MRR | | | |
| Caja / runway | | | |
| Clientes nuevos | | | |
| Perdidos | | | |
| Equipos activos semanales | | | |

== Pipeline
| Trato | Etapa | Último contacto | Siguiente acción | Responsable |
|---|---|---|---|---|

Rancios (sin contacto esta semana):
Inbound sin responder:
Llamadas de descubrimiento la próxima semana:

== Personas
- Nombre — bloqueado / sobrecargado / agradecer en público / de permiso

== Producto
Entregado:
Retrasado (y por qué):
Los clientes dijeron:
Burndown del ciclo frente al objetivo:

== Las tres de la próxima semana
1.
2.
3.

== Decisiones que tomé esta semana
-

== Aparcado (esta semana no, pero no olvidado)
-

La sección "Decisiones" es la que la gente nos agradece después. Seis meses más tarde, cuando alguien pregunta por qué la página de precios perdió el plan gratuito, la respuesta está en la semana 37 y no en la memoria de nadie.

De dónde deberían salir los datos

La hora solo funciona si las entradas ya están en un sitio. Si pasas los primeros veinte minutos recopilando cifras de seis pestañas, la revisión se convierte en una tarea pesada, y las tareas pesadas se abandonan.

Tres formas de organizarlo, por orden aproximado de esfuerzo:

1. Un cuaderno y una hoja de cálculo. Perfectamente válido para una empresa de dos o tres personas. La hoja tiene las cinco cifras; el cuaderno tiene el resto. El coste es que nada está enlazado, así que "qué trato era ese" significa buscar en el correo.
2. Herramientas separadas con una exportación semanal. CRM para tratos, gestor para producto, herramienta de RR. HH. para permisos. Abres cada una por turno. Funciona, pero la sección de personas siempre acaba siendo la más pobre porque la herramienta de RR. HH. es la que menos abres.
3. Un único espacio de trabajo. Tratos, incidencias, ciclos, permisos y objetivos en el mismo sistema, de modo que la revisión es lectura y no recolección.

Atrix está construido para la tercera opción y es lo que usamos nosotros, así que esta es una recomendación sesgada con sus límites declarados. El resumen del espacio de trabajo es un digest generado de lo que necesita atención hoy entre tratos, incidencias, contratación y permisos; los mismos datos se exponen a través del servidor MCP como attention_today y workspace_brief, de modo que un asistente puede redactar las secciones de Cifras y Pipeline antes de que te sientes. Los tratos y los objetivos con resultados clave viven en el mismo espacio que el gestor de incidencias y los ciclos. Los límites: Atrix no tiene analítica de ingresos propia, así que el MRR y la caja siguen saliendo de Stripe y del banco; los valores de los tratos están protegidos por permiso, así que quien haga la revisión necesita el permiso crm.value.view; y no hay plan gratuito, así que solo tiene sentido si el resto del equipo también está dentro.

Puedes ver cómo lo usan los fundadores en la página para fundadores, y las páginas de CRM y gestión de proyectos describen las vistas de pipeline y de ciclo de las que se alimenta la revisión.

Cinco errores que matan la revisión semanal

1. Dejarla flotar. Una revisión sin bloque en el calendario se convierte en "cuando tenga tiempo", que es nunca. Evento recurrente, final estricto, teléfono boca abajo.
2. Escribir un informe en lugar de una revisión. El documento es para ti y, como mucho, para un cofundador. Si empieza a escribirse para inversores se volverá pulido e inútil. Mantén una actualización mensual para inversores aparte si la necesitas.
3. Seguir demasiadas cifras. De cuatro a seis. Con más dejarás de notar cuándo se mueve una.
4. Saltarse Personas cuando la semana fue intensa. Las semanas intensas son exactamente cuando alguien está sobrecargado.
5. Cinco prioridades. Tres. Si todo es prioridad, el lunes es una lista, no un plan.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto debería durar la revisión semanal de un fundador?

Sesenta minutos con final estricto. Si habitualmente llega a noventa, las entradas no están listas; arregla la recopilación, no el bloque. Menos de treinta minutos suele significar que las secciones de pipeline o personas se están leyendo por encima.

¿Viernes o lunes?

Viernes por la tarde, porque los datos de la semana están completos y el resultado es un plan con el que el lunes puede empezar. Las revisiones del lunes se convierten en planificación sin reflexión y chocan con la primera reunión de la semana del equipo. Algunos fundadores prefieren el domingo por la noche; el coste es que el trabajo empieza a filtrarse en el fin de semana.

¿Debería hacerla con mi cofundador?

Hacedla por separado y después comparad las secciones de Próxima semana durante quince minutos. Dos personas escribiendo un mismo documento tienden a negociar en vez de observar. La comparación es donde afloran los desacuerdos de prioridad, que es la parte útil.

¿En qué se diferencia de la actualización semanal del equipo?

La actualización del equipo se escribe para el equipo y se comparte; esta se escribe para ti y se mantiene privada o se comparte solo con un cofundador. La actualización es sobre todo resultados; la revisión es sobre todo juicio. Muchos fundadores escriben la actualización del equipo justo después de la revisión, que es un buen uso del material.

¿Puedo hacerla en un cuaderno normal?

Sí, y para una empresa de dos o tres personas probablemente sea la decisión correcta. La plantilla de arriba funciona en papel. La razón para pasarla a software es el historial y los enlaces: poder buscar el nombre de un trato en cuarenta semanas de revisiones, o pasar de "retrasado" a la incidencia real con un clic.

¿Qué cifras debería revisar un fundador sin ingresos todavía?

Sustituye MRR y churn por los indicadores adelantados de lo que intentas demostrar: registros, tasa de activación, usuarios activos semanales, llamadas de descubrimiento completadas, y caja y runway, que aplican a todos. Mantén las mismas cuatro a seis.

Siguiente paso

Si tus tratos, incidencias y personas ya están en un mismo sitio, la revisión es una hora de lectura. Si no lo están, empieza con la plantilla de arriba en la herramienta de documentos que tengas, y mira la página para fundadores para ver cómo el resumen del espacio de trabajo reúne esas mismas secciones automáticamente. El CRM es de donde sale la sección de Pipeline.